چرا شرکت‌های بزرگ در ساخت استارتاپ‌های موفق شکست می‌خورند؟

دکتر امیرحسام بهروز در گفت‌وگو با هیچ یک با اشاره به اهمیت موضوع «ساخت کسب‌وکارهای جدید در شرکت‌های بزرگ» با طرح این پرسش‌ که چرا برخی شرکت‌های بزرگ با وجود برخورداری از سرمایه، نیروی انسانی و دسترسی به بازار نمی‌توانند استارتاپ‌های موفقی را در داخل مجموعه خود ایجاد کنند و توسعه دهند، گفت: در بررسی این موضوع معمولا عواملی مانند کمبود سرمایه، فرهنگ سازمانی، بوروکراسی یا نگرانی مدیران از تاثیر کسب‌وکار جدید بر کسب‌وکار فعلی مطرح می‌شود، اما به نظر می‌رسد مساله عمیق‌تر از این عوامل است و باید به نحوه طراحی سیستم سازمان برای ایجاد و رشد کسب‌وکارهای جدید توجه کرد.

بهروز افزود: این موضوع برای اکوسیستم فناوری و نوآوری ایران و به‌ویژه در حوزه سرمایه‌گذاری خطرپذیر شرکتی نیز اهمیت زیادی دارد؛ چراکه شرکت‌های بزرگ در صورتی می‌توانند از ظرفیت نوآوری درون‌ سازمانی استفاده کنند که ساز و کار مناسبی برای تبدیل ایده به کسب‌وکار داشته باشند.

وی با اشاره به مقاله جدید موسسه مک‌کینزی با عنوان «نقش حیاتی مدیرعامل در ساخت کسب‌وکارهای جدید»، ادامه داد: پیام اصلی این مقاله آن است که مشکل بسیاری از سرمایه‌گذاری‌ها و کسب‌وکارهای جدید شرکتی، لزوما ضعف ایده نیست، بلکه نبود یک سیستم سازمانی مناسب برای حمایت از ایده و تبدیل آن به یک کسب‌وکار مقیاس‌پذیر است. ساختارهای حاکمیتی، نظام‌های انگیزشی، فرهنگ سازمانی و فرآیندهای شرکت‌های بزرگ معمولا برای مدیریت کسب‌وکارهای بالغ طراحی شده‌اند، در حالی که یک کسب‌ و کار نوپا به سرعت عمل، استقلال، تحمل ریسک و امکان آزمون و خطا نیاز دارد.

این فعال حوزه نوآوری و فناوری با بیان اینکه نقش مدیرعامل در این فرآیند نباید صرفا به تامین بودجه یا نظارت بر کسب‌ و کار جدید محدود شود، یادآور شد: مدیرعامل باید مانند معمار سبد کسب‌وکارهای آینده شرکت عمل کند؛ به این معنا که درباره حوزه‌های ورود شرکت، نوع کسب‌وکارهایی که باید ساخته شوند، میزان سرمایه‌گذاری و استعداد مورد نیاز و همچنین زمان ادامه یا توقف یک کسب‌وکار جدید تصمیم‌گیری کند. یکی دیگر از مسئولیت‌های مهم مدیرعامل، تعیین نحوه ارتباط کسب‌ و کار جدید با کسب‌ و کار اصلی شرکت است. این ارتباط باید به گونه‌ای طراحی شود که کسب‌وکار نوپا از ظرفیت‌ها و زیرساخت‌های شرکت مادر استفاده کند، اما در عین حال استقلال و سرعت لازم برای آزمایش و رشد را از دست ندهد.

وی با اشاره به مفهوم Cannibalization یا «خودخوری کسب‌وکار»، توضیح داد: یکی از نگرانی‌های مدیران شرکت‌های بزرگ این است که کسب‌وکار جدید بخشی از مشتریان یا درآمد کسب‌وکار فعلی را جذب کند. این نگرانی می‌تواند مانع سرمایه‌گذاری روی کسب‌وکارهای جدید شود، در حالی که در برخی موارد ایجاد یک کسب‌وکار جدید برای حفظ موقعیت شرکت در بازارهای آینده ضروری است. بنابراین مدیران شرکت‌های بزرگ باید میان حفاظت از کسب‌وکار فعلی و ایجاد ظرفیت برای کسب‌وکارهای آینده تعادل ایجاد کنند و صرفاً به دلیل احتمال تأثیرگذاری کسب‌وکار جدید بر درآمد فعلی، از نوآوری و ایجاد بازارهای جدید صرف‌نظر نکنند.

چهار مسئولیت کلیدی مدیرعامل در ساخت کسب‌وکارهای جدید

وی با اشاره به محورهای مطرح‌شده در مقاله مک‌کینزی درباره نقش مدیرعامل در Venture Building، خاطر نشان کرد: نخستین مسئولیت مدیرعامل، قرار دادن ساخت کسب‌وکارهای جدید در قلب استراتژی شرکت است؛ یعنی این موضوع نباید یک فعالیت جانبی یا پروژه‌ای موقت تلقی شود، بلکه باید بخشی از راهبرد رشد آینده شرکت باشد. مسئولیت دوم، تصمیم‌گیری درباره این است که شرکت در چه حوزه‌هایی وارد شود و چه کسب‌وکارهایی را ایجاد کند. انتخاب حوزه فعالیت و نوع کسب‌وکار باید بر اساس ظرفیت‌های شرکت، فرصت‌های بازار و چشم‌انداز تحولات آینده انجام شود.

وی اختصاص سرمایه با نگاه بلندمدت و مرحله‌ای را سومین مسئولیت مدیرعامل دانست و گفت: کسب‌وکارهای جدید معمولا در مراحل اولیه به منابع نیاز دارند و نمی‌توان آنها را صرفا با معیارهای عملکرد کسب‌ و کارهای بالغ ارزیابی کرد. بنابراین سرمایه‌گذاری باید متناسب با مرحله رشد کسب‌وکار و به صورت مرحله‌ای انجام شود. چهارمین مسئولیت نیز ایجاد فرهنگ، استعداد، زیرساخت، نظام حاکمیتی و شراکت‌های مناسب برای رشد کسب‌ و کارهای جدید است؛ زیرا حتی اگر یک ایده مناسب و سرمایه کافی وجود داشته باشد، بدون فراهم کردن محیط سازمانی متناسب با ماهیت کسب‌وکار نوپا، احتمال شکست افزایش می‌یابد.

این مشاور نوآوری با بیان اینکه در نهایت، موفقیت شرکت‌های بزرگ در Venture Building به این بستگی دارد که آیا می‌توانند میان توانمندی‌ها و منابع یک شرکت بزرگ و چابکی و استقلال مورد نیاز یک کسب‌وکار نوپا تعادل ایجاد کنند یا خیر، خاطرنشان کرد: برای اکوسیستم فناوری و نوآوری ایران نیز این مسئله قابل توجه است و شرکت‌های بزرگ، به‌ویژه آنهایی که به دنبال سرمایه‌گذاری در فناوری و ایجاد کسب‌وکارهای جدید هستند، باید علاوه بر تأمین مالی، به طراحی ساختار مناسب برای رشد و مقیاس‌پذیری این کسب‌وکارها توجه کنند.

مشاور نوآوری، تامین مالی و سرمایه‌گذاری، در گفت‌وگو با ایسنا با اشاره به الزامات ساخت کسب‌وکارهای جدید در شرکت‌های بزرگ اظهار کرد: یکی از نکات مهم مطرح‌شده در مقاله مک‌کینزی با عنوان «نقش حیاتی مدیرعامل در ساخت کسب‌وکارهای جدید»، این است که Venture Building یا ساخت کسب‌وکار جدید نباید در حاشیه سازمان قرار گیرد. اگر ساخت کسب‌وکار جدید صرفا به یک واحد نوآوری، تحقیق و توسعه یا یک تیم کوچک نوآوری سازمانی واگذار شود، این فعالیت به‌راحتی ممکن است در برابر اولویت‌های کسب‌وکار اصلی قرار گیرد و به حاشیه رانده شود.

بهروز افزود: مدیرعامل باید به‌صورت شفاف مشخص کند که ساخت کسب‌وکار جدید چه جایگاهی در استراتژی شرکت دارد و آیا هدف از ایجاد آن، خلق درآمدهای جدید، دفاع از سهم بازار، ورود به فناوری‌های جدید، ایجاد مدل کسب‌وکار جدید، تکمیل کسب‌وکار اصلی یا حتی جایگزین کردن بخشی از کسب‌وکار فعلی در آینده است.

وی با بیان اینکه گاهی بزرگترین مانع برای ایجاد کسب‌وکار بعدی، خود کسب‌وکار فعلی شرکت است، ادامه داد: مدیرعامل باید بتواند برای هیأت‌مدیره، مدیران ارشد و کارکنان سازمان، روایت استراتژیک روشنی ایجاد کند و توضیح دهد که چرا شرکت باید در کنار اداره کسب‌وکار امروز، برای ساخت کسب‌وکارهای فردا نیز سرمایه‌گذاری کند.

به‌جای یک «ایده بزرگ»، پرتفویی از کسب‌وکارها ایجاد کنید

این مشاور نوآوری با اشاره به ضرورت تغییر نگاه از یک کسب‌وکار جدید به مجموعه‌ای از کسب‌وکارهای جدید، اظهار کرد: یکی از نکات مهم برای مدیران، تغییر رویکرد از تمرکز بر یک Venture به سمت پرتفویی از Ventureها است. مدیران عامل موفق در ساخت کسب‌وکارهای جدید معمولاً به‌جای آنکه تمام منابع خود را روی یک پروژه متمرکز کنند، چند کسب‌وکار را به‌صورت همزمان آزمایش می‌کنند. این رویکرد شباهت زیادی به منطق سرمایه‌گذاری خطرپذیر دارد؛ به این معنا که چند گزینه ایجاد می‌شود، برخی از آنها شکست می‌خورند، برخی متوقف می‌شوند و منابع در ادامه به سمت گزینه‌هایی که ظرفیت بیشتری برای رشد دارند، منتقل می‌شود.

وی با اشاره به پژوهش مورد استناد مک‌کینزی، اضافه کرد: بر اساس داده‌های مطرح‌شده در این پژوهش، سازمان‌هایی که سه یا بیشتر کسب‌وکار جدید را به‌صورت همزمان راه‌اندازی می‌کنند، می‌توانند در بلندمدت تا ۳۰ درصد رشد درآمد بیشتری نسبت به سازمان‌هایی داشته باشند که تنها روی یک ابتکار تمرکز کرده‌اند. بنابراین سوال اصلی در ساخت کسب‌ و کارهای جدید نباید این باشد که «کدام ایده برنده است؟» بلکه باید این باشد که «چگونه مجموعه‌ای از گزینه‌های رشد ایجاد کنیم و به‌سرعت مشخص کنیم کدام گزینه ارزش سرمایه‌گذاری بیشتر را دارد؟» همین تغییر نگاه، یکی از تفاوت‌های مهم میان Venture Building و رویکرد سنتی به نوآوری است.

بهروز با تاکید بر اینکه همه ایده‌ها و کسب‌وکارهای جدید موفق نخواهند شد، گفت: شرکت‌ها باید به‌جای تلاش برای حذف کامل شکست، سازوکاری برای مدیریت شکست و توقف به‌موقع ایده‌های کم‌پتانسیل ایجاد کنند.

وی با اشاره به مفهوم «Stage-Gate» اظهار کرد: در این رویکرد، هر کسب‌وکار جدید باید در دوره‌های مشخص و نسبتاً کوتاه و بر اساس فرضیه‌های از پیش تعیین‌شده ارزیابی شود. در هر مرحله باید مشخص باشد که چه فرضیه‌ای باید آزمایش شود، چه شواهدی برای ادامه مسیر لازم است، چه میزان سرمایه باید اختصاص یابد، چه زمانی کسب‌وکار باید مسیر خود را تغییر دهد و در چه نقطه‌ای باید به‌طور کامل متوقف شود.

بهروز با تاکید بر اینکه مدیران عامل موفق از توقف کسب‌ و کارهای ضعیف اجتناب نمی‌کنند، بلکه یکی از وظایف اصلی آنها این است که سرمایه، استعداد و سایر منابع را در سریع‌ترین زمان ممکن از Ventureهای کم‌پتانسیل به سمت فرصت‌های بهتر منتقل کنند، به تجربه مایکروسافت در حوزه کسب‌وکار موبایل اشاره کرد و یادآور شد: زمانی که ادامه مسیر کسب‌وکار موبایل این شرکت قابل دفاع نبود، ساتیا نادلا تصمیم گرفت سرمایه‌گذاری انجام‌شده را در این بخش به‌عنوان هزینه شناسایی کرده و از سخت‌افزار موبایل خارج شود؛ چراکه ادامه این مسیر می‌توانست استراتژی جدید شرکت مبتنی بر رویکرد «Cloud-first» را تضعیف کند.

سرمایه‌گذاری روی Venture باید صبورانه اما مرحله‌ای باشد

وی با اشاره به یکی دیگر از چالش‌های شرکت‌های بزرگ در ساخت کسب‌وکارهای جدید گفت: یکی از اشتباهات رایج این است که شرکت مادر انتظار داشته باشد Venture جدید در مدت کوتاهی به سوددهی برسد. در چنین شرایطی مفهوم Patient Capital یا سرمایه صبورانه اهمیت پیدا می‌کند؛ یعنی شرکت باید آمادگی داشته باشد در کوتاه‌مدت هزینه کند و در بلندمدت برای ایجاد یک موتور رشد جدید سرمایه‌گذاری انجام دهد. البته سرمایه صبورانه به معنای هزینه‌کرد بدون محدودیت نیست، بلکه باید با انضباط سرمایه‌گذاری همراه باشد.

این مشاور نوآوری توضیح داد: بر اساس رویکرد «Stage-Gated Funding»، کسب‌وکار جدید در مرحله نخست سرمایه محدودی دریافت می‌کند و تنها زمانی منابع بیشتری در اختیار آن قرار می‌گیرد که به نقاط عطف و شواهد مشخصی از پیشرفت دست یافته باشد. در واقع این مدل ترکیبی از دو اصل صبر و انضباط است؛ یعنی برای ایجاد ارزش باید صبور بود، اما برای ادامه دادن یک ایده ضعیف نباید بیش از حد صبر کرد.

بهروز با تاکید بر اهمیت زیرساخت سازمانی در موفقیت کسب‌وکارهای جدید، اظهار کرد: حتی بهترین ایده نیز بدون زیرساخت سازمانی مناسب ممکن است با شکست مواجه شود و در این میان، فرهنگ سازمانی و نحوه مدیریت استعداد اهمیت ویژه‌ای دارد. در ساخت کسب‌وکارهای جدید، کارکنان باید امکان آزمایش و تجربه شکست کنترل‌شده را داشته باشند، بدون اینکه شکست یک آزمایش به یک نقطه ضعف جدی در مسیر شغلی آنها تبدیل شود. به همین دلیل شرکت‌ها باید نظام‌های انگیزشی متناسب با ماهیت Ventureها (کسب و کارهای جدید) ایجاد کنند؛ از جمله مشوق‌های مشابه سهام، پاداش‌های مبتنی بر ارزش ایجادشده توسط Venture و پرداخت‌های مبتنی بر دستیابی به نقاط عطف مشخص.

وی  یکی دیگر از ابزارهای قابل استفاده در این زمینه را ایجاد مسیر ویژه‌ای برای افرادی دانست که نقش موسس یا رهبر یک کسب‌وکار جدید را برعهده می‌گیرند تا انگیزه و اختیار لازم برای توسعه آن داشته باشند، تاکید کرد: تمام مهارت‌های مورد نیاز یک کسب و کار جدید لزوما در شرکت مادر وجود ندارد. مدیرعامل نباید صرفاً به استعدادهای داخلی سازمان متکی باشد و در صورت نیاز باید از کارآفرینان بیرونی، مدیران استارتاپ‌ها، مهندسان، مدیران محصول، طراحان و سازمان‌های شریک استفاده کند. ترکیب استعدادهای داخلی و خارجی می‌تواند به شرکت کمک کند تا در کنار استفاده از دانش و زیرساخت‌های موجود، مهارت‌ها و تجربه‌هایی را که برای ساخت یک کسب‌وکار جدید در اختیار ندارد، وارد سازمان کند.

این مشاور نوآوری با اشاره به نمونه Yape در بانک Crédito del Perú گفت: این نمونه نشان می‌دهد استفاده از تیم‌های کوچک، چندتخصصی و برخوردار از اختیار واقعی برای تصمیم‌گیری می‌تواند به رشد سریع یک Venture کمک کند.  Yape در نهایت توانست به بیش از ۱۸ میلیون کاربر برسد و این تجربه اهمیت طراحی تیم‌های چابک و برخوردار از اختیار تصمیم‌گیری را در توسعه کسب‌وکارهای جدید نشان می‌دهد. شرکت‌های بزرگ برای ساخت کسب‌وکارهای آینده صرفاً به سرمایه و ایده نیاز ندارند، بلکه باید استراتژی روشن، پرتفوی متنوعی از فرصت‌ها، سازوکار سرمایه‌گذاری مرحله‌ای، امکان توقف سریع گزینه‌های ضعیف و فرهنگ و ساختار سازمانی متناسب با Venture Building ایجاد کنند.

استقلال یا ادغام؛ معمای رابطه کسب‌وکار جدید با شرکت مادر

مشاور نوآوری، تامین مالی و سرمایه‌گذاری، با اشاره به یکی از چالش‌های مهم در ساخت کسب‌وکارهای جدید در شرکت‌های بزرگ، اظهار کرد: یکی از ظریف‌ترین مسائل در این فرآیند، نحوه تنظیم رابطه کسب‌وکار جدید با شرکت مادر است؛ چراکه اگر کسب‌وکار جدید بیش از اندازه با شرکت مادر ادغام شود، سرعت و چابکی آن کاهش می‌یابد و اگر بیش از حد از شرکت مادر فاصله بگیرد، دسترسی آن به مشتریان، داده، فناوری، برند، سرمایه و قابلیت‌های سازمانی محدود خواهد شد. بنابراین باید نقطه تعادلی میان استقلال کسب‌وکار جدید و استفاده از ظرفیت‌های شرکت مادر ایجاد شود؛ به این معنا که کسب‌وکار جدید باید به اندازه‌ای به شرکت مادر نزدیک باشد که بتواند از ظرفیت‌های آن استفاده کند، اما به اندازه‌ای نیز استقلال داشته باشد که بتواند با سرعت یک استارتاپ حرکت کند.

بهروز ادامه داد: مدیرعامل باید از ابتدای راه‌اندازی کسب‌وکار جدید درباره چند موضوع اساسی تصمیم‌گیری کند؛ از جمله اینکه آیا این کسب‌وکار باید مستقل باقی بماند یا در یکی از واحدهای کسب‌وکار شرکت ادغام شود، مسئولیت سود و زیان آن با چه بخشی باشد، نظام انگیزشی تیم آن چگونه با کسب‌وکار اصلی هماهنگ شود و ساختار حاکمیت و راهبری آن چگونه طراحی شود تا در کنار حفظ سرعت عمل، ریسک‌ها و الزامات نظارتی نیز کنترل شوند.

این مشاور نوآوری با اشاره به نقش هوش مصنوعی در آینده ساخت کسب‌وکارهای جدید، گفت: هوش مصنوعی صرفاً یک فناوری مورد استفاده در کسب‌وکارهای جدید نیست، بلکه در حال تغییر اقتصاد ساخت کسب‌وکارهای جدید نیز هست. هوش مصنوعی می‌تواند هزینه آزمایش ایده‌ها را کاهش دهد و زمان لازم برای ساخت و توسعه محصولات را کوتاه‌تر کند و در عین حال امکان استفاده مجدد از داده‌ها، سکوهای فناوری، ماژول‌ها و زیرساخت‌های فناورانه را افزایش دهد. در نتیجه، معادله سنتی «ساختن یا خریدن» نیز در حال تغییر است و شرکت‌ها می‌توانند با استفاده از قابلیت‌های هوش مصنوعی، برخی مراحل توسعه کسب‌وکارهای جدید را با سرعت و هزینه متفاوتی نسبت به گذشته انجام دهند.

وی با اشاره به داده‌های ارائه‌ شده از سوی مک‌کینزی بر اساس بررسی بیش از ۷۰۰ شرکت در سال ۲۰۲۵ اظهار کرد: بر اساس این داده‌ها، ۵۶ درصد شرکت‌ها اعلام کرده‌اند که قصد دارند طی پنج سال آینده کسب‌ و کارهای جدید مبتنی بر هوش مصنوعی ایجاد کنند و تقریبا همه شرکت‌ها نیز انتظار دارند هوش مصنوعی به بخشی ضروری از این کسب‌وکارها تبدیل شود. این روند نشان می‌دهد ساخت کسب‌وکارهای جدید در عصر هوش مصنوعی می‌تواند از یک فعالیت نسبتاً کند و پرهزینه، به یک فرآیند مستمر برای آزمایش و ایجاد کسب‌وکارهای جدید تبدیل شود.

کسب‌وکار جدید را با معیارهای شرکت بالغ نسنجید

بهروز با اشاره به اهمیت انتخاب شاخص‌های مناسب برای ارزیابی کسب‌وکارهای جدید اظهار کرد: یکی از توصیه‌های مهم مک‌کینزی این است که نباید یک کسب‌وکار جدید را با همان معیارهایی ارزیابی کرد که برای سنجش عملکرد یک واحد کسب‌وکار بالغ به کار می‌رود. یک کسب‌وکار جدید مراحل مختلفی از بلوغ را طی می‌کند و شاخص‌های ارزیابی نیز باید متناسب با هر مرحله تغییر کند.

بهروز ادامه داد: در مرحله نخست که می‌توان آن را اعتبارسنجی نامید، پرسش اصلی این است که آیا محصول توانسته تناسب مناسبی با بازار پیدا کند یا خیر. در مرحله بعد، یعنی شتاب رشد، باید بررسی شود که آیا کسب‌وکار با سرعت مناسبی نسبت به رقبا در حال توسعه و گسترش است. در مرحله پایداری، کسب‌وکار باید به سمت دستیابی به سودآوری اولیه و عملکرد عملیاتی پایدار حرکت کند و در مرحله تکامل نیز این موضوع مورد ارزیابی قرار می‌گیرد که آیا توانسته وارد بازارها، محصولات یا جغرافیاهای جدید شود یا خیر.

این مشاور نوآوری تاکید کرد: این موضوع برای هیأت‌مدیره نیز اهمیت زیادی دارد؛ چراکه نباید در مراحل اولیه، موفقیت یا شکست یک کسب‌وکار جدید را صرفاً بر اساس شاخص‌های سنتی سود و زیان ارزیابی کرد، بلکه باید ابتدا مشخص شود کسب‌وکار در چه مرحله‌ای از بلوغ قرار دارد و سپس شاخص متناسب با همان مرحله برای آن در نظر گرفته شود.

بهروز با جمع‌بندی دیدگاه مطرح‌شده در مقاله مک‌کینزی، تاکید کرد: ساخت کسب‌وکارهای جدید زمانی موفق خواهد بود که از یک پروژه نوآوری به یک قابلیت راهبردی سازمان تبدیل شود و در این میان، مدیرعامل نقش محوری دارد. مدیرعامل در چنین ساختاری باید نقش «معمار سبد کسب‌وکارهای آینده» را ایفا کند و راهبرد، سبد کسب‌وکارها، سرمایه، استعداد، حاکمیت و مقیاس‌دهی را در قالب یک سیستم منسجم به یکدیگر متصل کند. بنابراین موفقیت در ساخت کسب‌وکارهای جدید صرفاً به داشتن ایده‌های خوب وابسته نیست، بلکه به توانایی سازمان برای ساختن، آزمایش کردن، سرمایه‌گذاری مرحله‌ای، توقف سریع ایده‌های ضعیف، یادگیری از نتایج و توسعه ایده‌های موفق در مقیاس بزرگ بستگی دارد.

وی اظهار کرد: تنها مدیرعامل است که می‌تواند ساخت کسب‌وکارهای جدید را از یک فعالیت پراکنده و جزیره‌ای به یک قابلیت پایدار سازمانی برای ایجاد منابع جدید رشد تبدیل کند؛ چراکه مدیرعامل به‌طور همزمان بر راهبرد، تخصیص سرمایه، مدیریت استعداد، ساختار حاکمیت و استفاده از ظرفیت‌های شرکت مادر اختیار و نفوذ دارد.